《前言》

新生代员工（90后、95后）已成为职场精英主力，他们受教育、家庭和社会背景影响，表现出独特性格特点，他们勇于表达、充满活力，却有时忽视责任。

新时代员工渴望得到欣赏、理解和参与感。他们具有强烈的自我意识，不再畏惧权威，而是追求意义感和价值感，希望在团队中被看见。

【资料图】

领导者必须改变自己，才能真正发挥“领导”和“引导”的作用。领导方式要以激励和赋能为核心，典型的领导行为包括参与、教练和支持。

一、好的领导是教练

跟传统的“命令和指挥”的老板型管理有着显著的不同，教练型领导会激发并释放员工的潜能，让其自动自发，提升效率和效能。

相对于传统型领导，教练型管理者：

1、把“命令、指挥、告诉、控制”转变为“提问、倾听、启发、赋能；

2、把自己从“解决问题的高手”转变为“赋能于人的高手”；

3、从“给予答案”转变为“让员工寻求答案”；

4、从“控制管理”转变为“授权激发”；

5、从“关注结果”转变为“关注过程和结果”；

6、从关注“短期绩效”转变为“关注短期绩效并关注长期绩效”；

7、从“关注任务”转变为“关注任务和人员的发展”；

8、从“授人以鱼”转变为“授人以渔”。

二、教练式管理者需具备的核心技能

1、深度倾听

卓越的领导始于聆听。倾听真的是知易行难，它并不是简单地听到了，因为“听着”的不仅是耳朵，还应有眼睛、脑和心。

“兼听则明，偏信则暗”——管理者在倾听下属的汇报时并不只是从单方面的去了解情况，更有效的倾听应该是360°地倾听周围其他同事和上下级的言谈。

深度倾听的定义是在于站在对方的立场，听到语言背后的情绪和需求。

在实际工作中，我们要通过接收、反应，确认的方式，挖掘员工所反映的问题背后的目标，将负面情绪转化为正面需求，确定下一步谈话的方向。

2、有力提问

提问比回答更有力量。一个好的问题会引发思考，开启探索，帮助员工找到真正的目标和方向。所以教练型领导需要从有力的提问开始做起，这是激发员工内在动力最有效的方式。

在教练式对话中，为了启发被指导者思考，提问要做到“三多”“三少”，即多开放少封闭、多未来少过去、多问如何少问为什么。

开放式提问需要被指导者经过深思熟虑才能回答，是那些扩散型的并可以唤醒潜能的问题，最常见的开放式问题就是“5W2H”。

3、学会授权

通过提问帮助员工找到目标和方向，在确定目标之后，让员工自己决定达到目标的路径，这样员工才有参与感、掌控感和成就感。同时，这也是与我们建立信任最好的方式，因为领导的授权意味着认可。

4、有效反馈

有效的反馈起到激励作用，教练型领导者常用的反馈有两种，一种是积极型反馈，也就是欣赏和鼓励；另一种是发展型反馈，帮助员工指出和发现不理想的行为以及需要改善的地方。

当两者结合起来就是最好的赋能反馈，通过欣赏、赞美和认可对方，表达你更多的期许，从行为改变的角度帮助被指导者建立信心。

三、如何成为合格的教练式管理者？

(一)营造组织氛围，夯实企业根基

当前一些企业专注拼绩效，忽视组织氛围的建设，不理想的氛围成为员工工作压力的来源。如果组织是一棵大树，那么氛围就是它生长的土壤，肥沃的土壤让大树根深蒂固，同样地，良好的组织氛围让企业健康发展。良好的氛围不仅促进企业高效运转，还吸引契合该氛围的人才加入，对企业管理意义非凡。

每个行业、每个公司都有适合自己的独特氛围，建立一个良好的氛围与工作环境，是领导者的责任。

营造理想的组织氛围，领导者应从如下几点展开：

首先，确认组织需要的氛围、团队当前的氛围以及组织是否有空间让更多适合的人才加入。

其次，关注每一位员工的心态与需求，例如员工面对工作只为完成任务指标还是有职业发展意愿、员工是否位于适合的工作岗位、是否已找到工作的意义、他们真正想要的是什么。

第三，营造一种契合企业发展目标与员工需求的氛围，使员工信念与公司信念一致，筛选出适合该氛围的员工，并吸引更多具有相似特质的人才。

作为教练式领导者，应将目光置于企业整体的组织氛围上，从大环境的角度入手建设团队。

(二)跨越知识疆界，引人抵达智慧

人才是企业发展的基础，现在企业员工只局限于知识，无法上升到智慧，不利于企业发展。知识只需习得即可，而智慧是从实践中总结出来的经验，是将知识消化、转化、应用之后自己的所得，经历了从“知道”到“做到”的流程。在实际工作过程中，只拥有知识远远不够，唯有把知识变为智慧才能产生力量。领导者就是扮演这样一个引领员工思考人生、改变现状、抵达智慧的角色。

企业员工往往停留在原本的舒适区，不明确改变对个人的意义，以各种困难和理由为借口不愿改变、不去执行。因此，企业的变革、各种目标和战略的制定，应照顾到每个员工的心态。

领导者所要做的就是引导员工勇于经历、敢于改变。主要从以下几个方面进行引导：

一是，培养员工的敏感度，帮助其扩张对事件的感知，从而了解内心需求；

二是，促进员工的理解度，帮助其理解并解读企业中的各种情境；

三是，增强员工的分辨力，使其思考企业的各类情境、事件与自身之间的关系。

通过这样的经历，员工开始思考工作的意义，工作与生命的关系，慢慢增加能量，为企业发展做出更多贡献。

教练式领导者要给予员工的是一个刺激或一种感动的力量，迫使其清醒、思考，而后采取行动去改变。

(三)教练式“开窍”，人性化“掘金”

一方面，教练式领导者需要做的是“开窍”。例如引导员工思考价值信念，使其发现自己的能力、不足、需求；强化员工优点，鼓励他们选择适合自己的方向去发展；激发员工积极性，使之形成独特的风格等，这些都是领导者的责任。

另一方面，领导者要发扬“人性力”。由于每个员工在不同阶段内心的需求都不一样，对领导者而言是一个很大的挑战。这就要求领导者更加人性化，耐心、细心地观察、聆听、发现，了解员工的真正需求，并清楚其潜能在哪些方面。

通过激发员工的潜能，最终要达成如下目标：使得员工能够敢于向领导主动承担任务并承诺做好，提高员工对企业发展的参与度、贡献度、敬业度，使他们成为真正全力以赴、使命必达的员工。

(四)卓越的领导者，要用心不用力

领导者，应努力让自己不重要，而让员工重要，这是企业管理过程中重视人才的表现。作为一个卓越的领导者，要做到用心不用力。从过去谈战略到如今谈人生方向，这才是用心。教练式领导者要维护持久稳定的教练关系，需要做到如下几点：

首先，创造更大的空间让员工实现价值。如今员工所需要的激励不仅仅在于任务达标，而是迎接更多的挑战，实现人生价值，收获成就感。领导者唯有洞悉这一点，才能合理配置任务，引发员工的动机，提高其积极性。

其次，领导与员工的教练关系需要相互信任与尊重。

倾听是最好的了解方式，只有诚心倾听员工的心声，而非指挥式地评判，领导者才能获得信任。在与员工对话之前，领导者应先调整好自己的状态，以一种平和、有温度的交流方式与员工展开沟通；

在聆听过程中，关注对方的感受、情绪、期待等，时时征询员工的意见，使用类似于“我有一些不同的看法，你想不想听听看？最后还是由你来做决定的”这样的句式，更容易让人接受。

领导者应给予员工做选择的自由空间、不要轻易否定员工使之热情消减。给予员工尊重和信任，才能了解他们真实的想法，增强教练关系的效果。

领导者在发掘员工潜力的过程中，要充分地尊重与信任员工，真正用心地对待员工，才能获得有价值的反馈，否则教练过程就是无效的。

教练式领导者身兼数任，是上级、“引路人”、“掘金者”三重角色的化身。

一则建设团队氛围，一则激发员工潜能，双管齐下以充分发挥人才优势，增强企业核心竞争力。

(完)

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